平面磨床企業(yè)要想取得成功并不容易。平面磨床企業(yè)運用經(jīng)營性企業(yè)中的戰(zhàn)略思路，不斷提高競爭力，但是由于企業(yè)經(jīng)費來自不同渠道，并不穩(wěn)定，因此即使在最好的情況下，企業(yè)要想生存也是很困難的。董事會和管理執(zhí)行層應當保持一種強烈的創(chuàng)業(yè)意識和承諾。管理執(zhí)行層卻恰好相反，他們很少關心磨床企業(yè)的發(fā)展問題，很少注意董事會的領導，然而董事會成員也不愿意針對執(zhí)行層進行培訓，使之認識到領導的存在。
董事會低效管理的表現(xiàn)主要有：對員工行為處處監(jiān)控，參與小集團的明爭暗斗，強迫他人意志，爭奪會議席位。被動接受董事會管理的執(zhí)行層員工遠遠多于主動參與董事會工作的員工。彼得·布林克霍夫在其著作《使命導向的管理》中指出，″在更多的時間里，企業(yè)是由董事會掌控著，這樣就堵塞了普通員工發(fā)揮工作能力的通道，要不然就是屈從奉承那些能隨意影響董事會的‘專家’。這兩種做法都不能有效利用資源，而且會起到反作用。
平面磨床企業(yè)領導者在一個獨裁的董事會環(huán)境中會感到非常壓抑，并倦于承擔企業(yè)義務。很多因素決定著權利平衡體系，并最終影響到企業(yè)家精神。
文化：磨床企業(yè)家精神是在某種文化的促進下得以加強的。但是，顯然在平面磨床企業(yè)中要建立一種企業(yè)文化，說要比做容易得多。如果董事會對企業(yè)家精神給予鼓勵并進行獎勵，那么管理層和員工通常是不會辜負這份鼓勵和期望的。磨床企業(yè)董事會應當將重點放在戰(zhàn)略計劃執(zhí)行、合作伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟價值的提升以及工作成果上。董事會應當獎勵創(chuàng)新行為，挖掘發(fā)展機會，并且為企業(yè)今后發(fā)展承擔風險責任。
規(guī)模：平面磨床機構往往因規(guī)模過于龐大的董事會而廣受指責。30 ~50人規(guī)模的董事會并不少見。如果缺乏合理的控制和組織，董事會龐大的規(guī)模將成為一個官僚夢魘。董事會的效率基于一個團隊的共同努力。因此，請保持其結構精簡，最多不超過10~12人。運用多樣化組織結構，例如咨詢型董事會、工作組型董事會、董事會團隊以及項目組形式吸引其他志愿者資源。記住，執(zhí)行層員工大約有50%的時間花費在與董事會相關的事情上。不要將董事會組織結構建設得讓執(zhí)行層員工在董事會的重壓下難以開展工作甚至崩潰。
組織發(fā)展的不同階段：正如在磨床企業(yè)發(fā)展周期一節(jié)中提到的那樣，磨床企業(yè)在創(chuàng)建階段需要董事會更多的日常參與。與員工互動程度也會隨著企業(yè)步入正軌以后慢慢減弱。但是，有的時候企業(yè)董事會會反對這種轉變并阻礙發(fā)展。那些成熟磨床企業(yè)則會從建立員工信任關系的工作重心轉向隨時有可能出現(xiàn)的日常運營問題。
管理執(zhí)行層與董事會之間的關系。大多數(shù)董事會和員工已經(jīng)明確了企業(yè)工作的戰(zhàn)略方向。只要有信任、有明晰的發(fā)展方向以及有高質量的信息流，管理執(zhí)行層就可以根據(jù)董事會的″贊同″而非″被動允許″去自由地從事組織管理，″贊同″和‘被動允許″兩個概念截然不同。大多數(shù)充滿激情的青年企業(yè)家在外理與董事會之間的關系時往往躊躇不前，他們認為與獲得準許相比，更好的情況是獲得理解和寬容。這也許是最有效的—種途徑，但并不適用于磨床企業(yè)內部關系發(fā)展的早期階段。原因很簡單：溝通問題！另外，要有一定的關系歷史淵源和信任基礎，否則將會陷入麻煩。一個執(zhí)行層員工不應該超越董事會，然而不幸的是，大多數(shù)擁有強烈企業(yè)家精神的年輕執(zhí)行層員工歷經(jīng)磨難后才會懂得這個道理。
層級制:扁平化組織的效率會更高一些。由愛德華．戴明提出的″質量小組″的概念也許已經(jīng)有些過時，但是認為工作在第一線的磨床員工善于創(chuàng)新的觀點依然可圈可點。創(chuàng)新依然是企業(yè)獲得發(fā)展機會的最有效資源。當一個組織內創(chuàng)新思想家的新觀念不得不突破企業(yè)組織層級的時候，這些思想往往會消亡，磨床企業(yè)家精神也是如此。如果董事會能夠支持全新的組織架構，那么會有更多的注意力放在工作在企業(yè)第一線的員工身上。這是服務型領導信任體系的最佳表現(xiàn)之一。盡管這種做法堅決地打破了舊有管理體制，但是建立起的是一個鼓勵和提倡企業(yè)家精神的內部組織架構。
董事會和磨床員工除了要對企業(yè)使命有基本理解和承諾之外，還必須恪守磨床企業(yè)家精神。那些妨礙企業(yè)家開展工作的組織結構和戰(zhàn)略可以在短時間內被克服，但終究會壓制企業(yè)家精神的樹立。請記住，對于很多磨床企業(yè)家來講，在變革還沒有被意識到時——至少是除了發(fā)現(xiàn)新路徑的企業(yè)家之外，還沒有人意識到應該變革；所謂規(guī)則只是臨時性工作指導。 董事會和員工應當建立一種組織結構和戰(zhàn)略，有助于創(chuàng)新和解決問題，鼓勵批判式分析和反思，對承擔責任風險的員工給予獎勵。混合器企業(yè)董事會的職能資源 |
